Allsidig ledelse i en kompleks virkelighet

Hvorfor ledere i offentlig sektor trenger mer enn faglig trygghet – og hvordan nordisk forskning peker på et tydelig utviklingsbehov

Av Ståle Johansen

Kommunal sektor og kommunalt eide foretak står i et historisk krysspress. Stramme budsjetter, økende forventninger, sterkere krav til åpenhet og etterprøvbarhet og en samfunnsutvikling som akselererer i tempo, skaper et lederlandskap som er både krevende og uoversiktlig. Dette virker å prege lederhverdagen i alle ledd av kommunal virksomhet.

Under NKRFs ledersamling i høst snakket vi om nettopp dette: hvordan man leder i sterkt regulerte, politisk styrte og komplekse systemer. I denne artikkelen ønsker jeg å gå i dybden av forskningen til Rob Kaiser og et omfattende nordisk datasett basert på rundt 30 000 vurderinger av 2 150 ledere fra både offentlig og privat sektor. Til sammen viser disse kildene et tydelig mønster: Fremtidens ledere må beherske mer enn fag, regler og prosesser. De må være allsidige.

Hva innebærer allsidighet i ledelse?

Rob Kaiser beskriver i Harvard Business Review (2020 og 2023) hvordan moderne ledelse kjennetegnes av et sett med krav som virker i ulike retninger samtidig. Ledere forventes å kutte kostnader og innovere, sikre kvalitet og utvikle nye løsninger, involvere medarbeidere og samtidig ta styring, tenke langsiktig og samtidig levere raskt. Dette er ikke problemer som kan løses sekvensielt – de virker samtidig og ofte i konflikt.

Det er denne evnen til å balansere motsetninger som utgjør kjernen i det Kaiser kaller versatile leadership, som jeg og mine kolleger i Vissa har oversatt til allsidig ledelse. Modellen hans bygger på to grunnleggende lederdimensjoner: forholdet mellom styrende og støttende atferd, og forholdet mellom strategisk og operativ atferd.

Ledere som klarer å bevege seg fleksibelt mellom disse ytterpunktene, og som evner å bruke dem i riktig dosering, får gjennomgående bedre resultater. Kaisers forskning viser en tydelig sammenheng mellom slik lederbalanse og faktorer som medarbeiderengasjement, trivsel i team, kvalitet, produktivitet og faktisk lederevaluering.

Paradokser som vilkår for ledelse

Denne forståelsen samsvarer med nyere norsk forskning. I sin doktorgrad viser Thora Lou hvordan ledelse i økende grad foregår midt i det hun kaller paradoksale spenninger. Dette er situasjoner der ledere ikke kan velge én løsning eller ett hensyn, men må håndtere to tilsynelatende motstridende krav samtidig. Lou viser at ledere som lykkes, ikke forsøker å “løse” paradokser, men utvikler evnen til å stå i dem – og til å navigere fleksibelt mellom ulike hensyn.

Dette gir en teoretisk forklaring på det Kaiser finner empirisk: Allsidighet handler ikke om å mestre flest mulig enkeltdisipliner, men om å utvikle kapasitet til å bevege seg smidig mellom motsetninger.

Paradokser er ikke et avvik i offentlig sektor – de er selve strukturen. Offentlig ledelse kjennetegnes av politisk styring og juridiske rammer, et bredt sett av samfunnsoppdrag og omfattende krav til transparens. Ledere skal ivareta rettssikkerhet og økonomisk kontroll, samtidig som de skal utvikle tjenester, skape innovasjon og møte innbyggernes forventninger. Det gjør ikke lederjobben enklere, men det gjør allsidighet desto viktigere.

Nordiske data: styrker og blindsoner i lederatferd

Niels-Henrik Sørensen i 360Leadership har sammenstilt nordiske data fra Leadership Versatility Index gjennom ti år. Dette datamaterialet gir et sjeldent godt innblikk i lederkulturen i Norge, Sverige og Danmark. Bildet som tegner seg, er tydelig.

For det første: Nordiske ledere står sterkt i støttende og tillitsbasert ledelse. Det er blant annet slik at hele 82% får tilbakemelding på at de lytter i riktig grad, og 77% får tilsvarende tilbakemelding på at de viser anerkjennelse, i tillegg til at de scorer høyt på en rekke andre faktorer knyttet til støttende ledelse. Dette er en stor styrke i nordisk arbeidsliv og del av det som gjør at våre arbeidsmiljøer er preget av trygghet, gjensidig respekt og stor grad av involvering.

For det andre: Det samme datamaterialet viser at mange av de atferdene som skal balansere denne støtten, utøves i for liten grad. I offentlig sektor gjelder dette spesielt:

• Strategisk tenkning: 53 % gjør for lite

• Helhetsperspektiv: 51 % gjør for lite

• Coaching og utvikling: 50 % gjør for lite

• Feedback og ansvarliggjøring: 48–49 % gjør for lite

• Innovasjon: 35 % gjør for lite

Dette er ikke uttrykk for svake ledere, men for en kultur der mange ønsker å bevare gode relasjoner og unngår atferd som kan oppleves konfronterende eller krevende.

Konsekvensen er at mange ledere gir stor grad av autonomi, men følger opp i mindre grad, eller involverer bredt uten samtidig å være tydelige på retning og prioritering. Resultatet kan bli at fremdriften svekkes, forventninger blir uklare og endringsarbeid går saktere enn nødvendig.

I nordisk ledelse ønsker mange ledere å være den best mulig støttende og tillitsfulle leder. Men nettopp dette idealet kan gjøre det vanskelig å stille krav og følge opp ansvar. Slik blir det beste ofte det godes verste fiende: Ambisjonen om å gi stor grad av autonomi står i veien for noe av det som faktisk skaper utvikling – tydelige forventninger, konstruktiv tilbakemelding og ansvarliggjøring. Når lederens ønske om å være «den perfekte støttende lederen» overskygger behovet for balanse, svekkes effekten av myndiggjøringen.

Hvordan kan ledere utvikle større allsidighet?

Det viktigste steget for mange er å få en tydeligere oversikt over egen lederstil. De fleste ledere har preferanser, og mange har atferd som kommer mer naturlig enn annet. Kaisers forskning viser at ledere ofte bruker sine styrker også i situasjoner der situasjonen krever noe annet. Å jobbe med egen lederbalanse handler derfor ofte om å øve på nettopp det som ikke faller naturlig: å gi mer presise tilbakemeldinger, tydeliggjøre retning, ansvarliggjøre medarbeidere eller prioritere strategiske spørsmål i en hektisk hverdag.

Like viktig er det å anerkjenne at ledelse sjelden handler om å fjerne dilemmaer. Det handler om å navigere i dem. Ledere i offentlig sektor må forholde seg til mål som er mange, motstridende og viktige. Å stå i slike spenninger uten å forenkle dem, og uten å la dem lamme handling, blir en avgjørende ferdighet i årene som kommer.

Hvilke valg står ledere overfor når de vil utvikle allsidighet?

1. Få oversikt over egen lederbalanse

Vær åpen for tilbakemeldinger. Du trenger ikke bruke 306-verktøyet Leadership Versatility Index (LVI) for å forstå både over- og underbruk av lederatferd, men du bør bruke tankegangen som presenteres her. Vanligvis bruker man f.eks en fempunktsskala (1-5), men hva om du spør om du gjør ting for lite, for mye eller akkurat passe. Det gir deg en helt annen og nyttig informasjon.

2. Øv på atferden som ikke kommer naturlig

Kaiser viser at ledere er fem ganger mer tilbøyelige til å bruke atferd de allerede mestrer – selv når den ikke virker i situasjonen.

For mange nordiske ledere betyr det at det kan være nyttig å trene på:

• å gi kritisk feedback

• å ansvarliggjøre

• å ta tydelig posisjon

• å formulere retning og hensikt

3. Jobbe med hele ledermodellen

En offentlig sektor preget av tydelig retning, myndiggjorte medarbeidere og god oppfølging skaper bedre resultater både i drift og utvikling.

Avslutning

Offentlig sektor står foran store utfordringer – og store muligheter. Kravene til kvalitet, kontroll, utvikling og transparens vil øke, og forventningene fra både politikere og innbyggere vil fortsette å vokse. I en slik virkelighet er ikke allsidighet i ledelse et ideal for spesielt interesserte, men en praktisk nødvendighet. Ledere som evner å kombinere støtte og tydelighet, strategi og drift, autonomi og ansvarliggjøring, og som klarer å stå i paradokser uten å ty til enkle løsninger, vil stå bedre rustet til å utvikle organisasjoner som både er effektive, lærende og bærekraftige.

Det er nettopp her norsk lederskap har sitt største utviklingspotensial. Og det er her offentlig sektor virkelig trenger ledere som evner å balansere – ikke bare velge.

Referanse:

Rob Kaiser, The Best Leaders Are Versatile Ones (HBR, 2020)

Rob Kaiser, It Takes Versatility to Lead in a Volatile World, (HBR, 2023)

Thora Lou disputerte i 2024 med avhandlingen “Leading on the Edge: Leadership Practices in Paradoxical Tensions”

Niels-Henrik Sørensen, 10 years of nordic research, (upublisert 2024)